Финансист №4 (40) 2025

За последние 25 лет немалое количество телеком-­провайдеров пытались выстроить вертикальную интеграцию с медиахолдингами в стремлении предоставить абонентам единую экосистему, которая наполнялась бы создаваемым ими контентом, дополнительными сервисами и рекламой.

На практике такая интеграция в большинстве случаев не привела к ожидаемым результатам. Участники рынка окрестили этот тренд «медийное проклятие операторов».

AOL и Time Warner. Пробный шар

Первым крупным провалом стала история объединения AOL и Time Warner. В 1990-х AOL была главным оператором доступа в интернет через проводную телефонную связь для миллионов домохозяйств. Компания обеспечивала возможность пользоваться электронной почтой и порталом с новостями и развлечениями. Time Warner на тот момент являлась крупным медиахолдингом с ­киностудией Warner Bros., каналами HBO и CNN, журналами и кабельным бизнесом. О намерении компаний объединиться стало известно в начале 2000-го, стоимость сделки ­оценили в $182 млрд. Слияние произошло годом позже. Образовавшаяся компания стала называться AOL Time Warner.

Целью интеграции было объединение аудитории и получение синергетического эффекта. Предполагалось, что пользователи AOL, заходя в интернет через портал компании, будут получать новости и прочий медиаконтент от Time Warner. Это позволило бы увеличить выручку от рекламы и повысить объем интернет-трафика. Однако данная бизнес-модель так и не успела заработать. Компании провели слияние как раз накануне схлопывания пузыря доткомов – резкого падения акций интернет-компаний, цены на которые до этого демонстрировали взрывной рост на завышенных ожиданиях инвесторов. Этот крах привел к резкому сокращению рекламных бюджетов на продвижение в Сети.

Еще одним фактором стало распространение широкополосного интернета, что привело к сокращению абонентской базы AOL. Дала о себе знать и разница в подходах менеджмента пошедших на слияние компаний к ведению бизнеса. Руководство медиахолдинга было более осторожным и консервативным, а во главе интернет-компании стояли склонные к рисковым операциям люди. Это привело к замедлению бизнес-процессов именно в тот в период, когда нужно было действовать быстро в условиях кризиса в отрасли.

Следствием этих обстоятельств стало то, что за 2002 год компания сгенерировала рекордный убыток ­около $99 млрд. В 2003-м из ее названия убрали слово AOL, ­оставив только Time Warner. Затем с целью разгрузить баланс была проведена распродажа медиаактивов. Наконец, в 2009 году Time Warner выделила AOL в самостоятельную структуру.

Verizon. Взлет и падение медиаимперии

Следующая попытка кооперации крупного телеком-оператора с медиахолдингом была предпринята в середине 2010-х.

В 2015 году Verizon (VZ), один из лидирующих операторов связи в США, за $4,4 млрд купила упомянутую выше AOL. Эта компания на тот момент уже не предоставляла доступ к интернету, а владела рядом крупных изданий и сайтами вроде The Huffington Post, TechCrunch и Engadget, а также рекламной платформой ONE by AOL.

Verizon планировала монетизировать своих абонентов за счет рекламы на площадках AOL. Компания начала объединять все свои рекламные инструменты и даже купила несколько небольших сервисов по продаже мобильной рекламы. В 2017 году Verizon за $4,48 млрд поглотила ­Yahoo – интернет-поисковик с почтовым сервисом, новостной платформой и финансовым порталом, чтобы увеличить ­охват аудитории. По замыслу менеджмента телекома, рекламодателей должна была привлечь возможность купить рекламу на множестве различных площадок в режиме «одного окна».

На практике объединенная платформа не смогла конкурировать с другими популярными медиа и социальными сетями за эффективность таргетинга рекламы. В результате бюджеты на нее уходили другим сервисам, прежде всего ведущему мировому поисковику Google от Аlphabet (GOOGL). В 2018 году Verizon признала обесценение стоимости своего медиабизнеса, а в 2021-м он был продан фонду Apollo примерно за $5 млрд. Телекоммуникационная компания сосредоточилась на своем основном бизнесе и развитии сетей 5G.

Объем мирового рынка цифрового видеоконтента по итогам 2024 года достиг $47,38 млрд, по оценке Market Research Future

AT&T. Заявка на лидерство в эпоху стриминга

В октябре 2016 года одна из крупнейших телекоммуникационных компаний США AT&T (Т) анонсировала намерение объединиться с Time Warner, позже переименованной в WarnerMedia. Сделку заключили в середине 2018 года. Ее сумма составила примерно $108,7 млрд.

После завершения слияния AT&T начала разрабатывать рекламную платформу под названием Xandr, в которую интегрировали данные телевизионных каналов WarnerMedia, их сайтов и приложений. Через Xandr рекламодатели могли выбрать нужную аудиторию и развернуть кампанию одновременно на телевидении и онлайн, покупая видеорекламу на разных платформах.

В 2020 году WarnerMedia запустила стриминговый сервис HBO Max. AT&T сделала своим абонентам пакетное предложение, объединившее услуги мобильной связи и домашнего интернета с доступом к сериалам, фильмам и другому контенту из видеотеки Warner Bros. Для удержания текущих абонентов и привлечения новых проводились многочисленные маркетинговые акции.

Параллельно с развитием собственных медиаактивов AT&T, стремясь сохранить конкурентоспособность в традиционном для себя бизнесе, занялась развертыванием сетей связи 5G. Это привело к активному повышению долговой нагрузки телеком-оператора. Вдобавок существенно усилилась конкуренция в секторе стриминга. Его новый игрок Netflix (NFLX), для которого потоковое видео было главным и единственным направлением бизнеса, постоянно увеличивал свою долю на этом рынке.

В итоге в 2021 году AT&T отказалась от идеи стриминга и объявила о выделении WarnerMedia, которая в апреле 2022 года вошла в медиахолдинг Warner Bros. Discovery (WBD). AT&T получила от этих сделок $43 млрд и 70% в новой компании.

Comcast. Открытие Европы

В 2018 году Comcast (CMCSA), которая работала в сфере кабельного ТВ и предоставляла широкополосный доступ в интернет в США, решила предложить абонентам медиаконтент собственного изготовления. На тот момент компания уже провела относительно удачную интеграцию с NBCUniversal, о которой речь пойдет ниже.

Расширить медийную составляющую Comcast рассчитывала за счет приобретения примерно за $39 млрд компании Sky, которая на тот момент была крупным европейским оператором кабельного телевидения и владела множеством прав на трансляцию спортивных мероприятий в Великобритании, Италии и Германии.

Менеджмент Comcast намеревался вывести контент киностудии NBCUniversal на европейский рынок, а также предложить рекламодателям единое решение для покупки рекламного времени на ТВ и в онлайн-сервисах. Отдельно планировалось открыть бесплатный доступ к стриминговой платформе Peacock для пользователей Sky и выйти на европейскую аудиторию.

Однако многочисленные регуляторные требования Старого Света не позволили американскому игроку развернуть свои рекламные технологии в полном объеме. Кроме того, в этот период активизировался тренд на переток телезрителей в интернет.

В результате масштабные планы Comcast по наращиванию выручки от рекламы реализовать не удалось. К тому же, как и многие другие игроки сектора, компания проигрывала Netflix конкурентную борьбу за стриминговый рынок, а сохранение прав на трансляцию спортивных мероприятий стоило все дороже.

Ситуация усугубилась в 2022 году после ухудшения макроэкономических условий и падения потребительских расходов в Европе. Тогда компания признала обесценение активов в размере $8,6 млрд и продала немецкое подразделение Sky. Comcast решила сосредоточиться на развитии бизнеса в Великобритании и Италии, где ситуация сложилась более удачно. Однако ее планы по созданию крупного европейского медиахолдинга на базе телекоммуникационной компании так и не осуществились.

Comcast и NBCUniversal. Исключение из правил

Пожалуй, единственный успешный пример интеграции ­медиа в телеком – это слияние Comcast и NBCUniversal. Эта сделка стоимостью $16,7 млрд состоялась в 2011 году, то есть задолго до покупки Sky.

К началу 2010-х NBCUniversal была медиахолдингом, под управлением которого находились киностудия Universal Pictures, телеканал NBC, несколько кабельных сетей, испаноязычный вещатель Telemundo и парки развлечений Universal. Слияние с Comcast проходило в несколько этапов. Сначала она приобрела контрольный пакет ­NBCUniversal у General Electric, а через два года выкупила оставшуюся долю. Это позволило уменьшить финансовую нагрузку и дало время для оценки эффекта от слияния бизнесов.

К тому моменту у Comcast, в отличие от других телекомов, была своя рекламная платформа, в которую были удачно встроены новые медиаактивы, а NBCUniversal обладала рядом прибыльных бизнесов, за счет которых финансировались интеграция и развитие нового стримингового сервиса Peacock.

Секрет успешного объединения заключался в отсутствии у Comcast попыток одновременно реализовать ряд сложных проектов, требовавших существенных инвестиций. Как мы помним, именно это случилось с ее «коллегами по цеху» – AT&T и Verizon. История слияния с NBCUniversal показывает, что при правильном подходе и точной оценке ресурсов «медийное проклятие» легко снимается.